CEO, 04.05.2009

Обеспечив Россию кашами сверхбыстрого приготовления, СЕО продовольственной компании Velle Сергей Выходцев отправил на околоземную орбиту овсяный йогурт по рецепту финской бабушки и предлагает его на завтрак всей Европе.

Текст Филипп Чапковский

— Ваш бренд «Быстров» в 2006 году купила корпорация Nestle. Почему вами заинтересовались, как вы создавали этот продукт?

— Сначала мы банально скопировали Quaker Oats — мирового лидера в этом сегменте. Но постепенно наработали много инноваций. В линейке «Быстрова» появились экзотические крупы, мы первыми в Европе сделали злаковые напитки. Наши бабушки не зря нас пичкали овсянкой – в овсе есть очень полезный полимер под названием «витавен», снижающий уровень холестерина в организме. Но в процессе приготовления теряется 94% витавена. Так вот, благодаря разработкам технологов «Быстрова», в нашей овсянке оставалось в 6-8 раз больше витавена, чем в овсянке Quaker Oats. Мы сразу попали на «радары» крупных западных компаний, ведь они заинтересованы в том же, в чем и мы — в повышении функциональности продукта, то, за что платит потребитель.

— Почему в Quaker Oats не добились таких результатов? Они же начали на сто лет раньше…

— В России всегда была сильна фундаментальная наука. В отличие от США, где академические ученые обычно недоступны для отделов R&D, нам удалось объединить наших ученых и западных прикладных специалистов – в моей лаборатории в 1990-х годах трудилось 10 академиков и полсотни докторов наук. А, например, разработкой технологии производства другого нашего продукта — Invite -занимались два академика-разработчика ракетного топлива.

— Как родилась идея Velle?

— Когда мы попали в поле зрения крупных западных корпораций, на нас обратили внимание также и в Европейском космическом агентстве. В тот момент на орбиту выводилась МКС, и мы выиграли тендер на поставку космонавтам каши. С каждым космонавтом велась отдельная работа – мы создавали прототип каши, он пробовал, мы подбирали подходящий для него вкус. Потом корректировали — на орбите вкусы меняются.

Проблема была в том, что в невесомости вода кипит не при 100 градусах, а при 89. Кроме того, космонавтам не очень нравилась овсянка. Необходимо было сделать продукт со свойствами овсянки, но с другим вкусом. Мы бились над этим много лет – ведь даже если добавить экзотические фрукты, овсянка все равно останется овсянкой. Как часто бывает в жизни, все произошло случайно. Я, питерец и любитель активного отдыха, часто езжу в Карелию. Останавливаюсь там всегда у одной и той же бабушки. Как-то она на завтрак дает мне йогурт. А я знаю, что йогурт она в магазине не покупает и коровы не держит — там почвы плохие, травы нет. Я спрашиваю — откуда? «А вот моя корова», – отвечает и показывает на крохотный, две сотки, участок, засеянный овсом. Представляете мою реакцию? Я занимаюсь 5 лет тем, чтобы решить проблему невкусного овса, а тут все так просто и – гениально! Не надо овес есть. Его надо пить! Назывался этот «йогурт» velle (по-фински). Сделав овсяный напиток, мы перевели продукт совершенно в другую категорию.

— Как вы шли от кустарного (бабушкиного) к промышленному производству?

— Сначала мы ездили по хуторам, искали разные рецепты. Потом приступили к лабораторной работе. Оказалось, что те бактерии, которые используются в кисломолочной продукции, для овса не годятся. Затем выяснилось, что если, например, для изготовления соевого молока есть специальное оборудование, то с овсяный молоком сертифицированных решений нет. Мы стали искать инженеров. Самые продвинутые в злаках – финны, но когда они узнавали, что работать мы хотим с жидком овсом, буквально впадали в ступор, они не понимали, как его ферментировать. Самые опытные в сквашивании молока (то есть ферментации) – голландцы. И хотя они тоже сильно удивлялись, узнав, что ферментировать надо овес, мы создали рабочую группу из инженеров двух типов и добились желаемого результата.

— Где производится овес для Velle?

— Пока в Финляндии. Вот в «быстровские» времена мы умудрились замотивировать кучу российских колхозов и фермерских хозяйств. «Быстров» сейчас обеспечен российским овсом на 100%. А с Велле проблема в том, что ветовена в северных сортах овса больше, но севернее и урожайность меньше. На широте Москвы, например, можно собрать с гектара 40 центнеров овса с 2-3% ветовена. А под Мурманском – 14 центнеров, а то и 8, зато с 12-13 % ветовена. На севере России, где достаточно суровые условия, сейчас только косят лес и сверлят дырки для нефти и газа. Заняться там сельским хозяйством никому не приходит в голову. Надеюсь, мы это исправим.

— Как дела компании на фоне кризиса?

— Наши продажи в России кризис не затронул. Но Velle – глобальный проект, и в связи с кризисом запуски продукта на ряде мировых площадок мы приостановили до прояснения ситуации. Мы запускаем продукт до конца этого года в двух европейских странах — Германии и в одной из скандинавских стран. До кризиса планы были обширней. Что касается настроения инвесторов, нам повезло: нашим инвестором является инвестиционный швейцарский фонд Inventages, входящий в пятерку крупнейших биотехнологических фондов. Там команда, битая жизнью, работавшая на разных кризисных рынках. Они готовы продолжать работу и сейчас.

— Какова функциональная структура компании Velle?

— Подразделение R&D, отвечающее за разработку технологий и новых рецептур, находится в России. Штаб-квартира и основное производство – в Санкт-Петербурге, а за запуск продукта на западных рынках отвечают офисы в Амстердаме и Женеве. Они действуют независимо от того, как развивается ситуация на российском рынке.

— Вы будете производить Velle в России на экспорт или производить на местах?

— Этот продукт нельзя далеко возить — придется добавлять искусственные стабилизаторы, чтобы увеличить срок годности. Сейчас продукт полностью натурален, и его можно поставлять максимум в пределах 600 км от завода.

— Кроме ваших самых известных проектов «Инвайт» и «Быстров», какие были еще?

— В 1998 году в Гонконге мы купили компанию, которая занималась IP-телефонией. Тогда это было совершенно новое направление. Я объяснял СЕО передовых китайских компаний, что могу срезать их затраты на коммуникации в два раза. Мы продаем им коробку размером с полстола, телефонизируем все их офисы, и они могут больше не платить провайдеру. Пока не приходили айтишники и не объясняли им, что к чему, они не могли в это поверить. Компанию мы купили в зачаточном состоянии, превратили в крупный проект, но потом, к сожалению, слишком рано продали. Мы занимались только b2b и не могли себе представить, что скоро этот продукт выйдет на рынок b2c. Этот проект мог бы был крупнее «Инвайта» и «Быстрова».

— А сейчас есть проекты помимо Velle?

— Мы разрабатываем планы развития экотуризма на Северном Байкале. Проект называется Organic escape. В кризис, правда, проект приостановили, но надеемся скоро к нему вернуться. Это в Бурятии, где сейчас катастрофическая ситуация: живет 30 тысяч человек, оставшихся после строительства БАМа, инфраструктуры никакой нет, денег тоже. Зарабатывают, в основном, тем, что продают лес за бесценок в Китай, губя тем самым природу. А природа уникальная, девственная – до сих пор водятся соболя, рыси, медведи. Мы решили повернуть регион в другую сторону: за каждое неспиленное дерево будем платить. Я вот в начале 1990-х рванул в Африку – была мечта увидеть реку Лимпопо. В результате занялся там экотуризмом – у нас были кемпинги в Зимбабве, Замбии, в Мозамбике. Так что опыт есть. Можно перенести африканскую модель на Байкал — создавать природные заповедники. А неподалеку построить туристические поселки, откуда можно летать на гидросамолете в заповедные места. Экотуризм востребован во всем мире.

— Что мешает российскому бизнесу проявлять большую инновационность?

— Я сам об этом все время думаю. Мне, например, на Западе сейчас получить деньги под мои проекты значительно легче, чем в России. Хотя там меня мало кто знает – я обычно прошу, чтобы один фонд порекомендовал меня другому. А в России меня знают все, но предпочитают финансировать очередной проект в области недвижимости. Просто ментальность такая. Слишком сильна приверженность к старому принципу «не высовывайся». У нас сейчас четко определенная иерархия. Наверху – госкомпании. Но, пока не поздно, эту парадигму надо менять. Например, в последние годы, и с началом кризиса – особенно, и в Европе, и в США стремительно развивается альтернативная энергетика. С использованием энергии морских течений, например. Если цены на нефть не вернутся к прежним значениям, что тогда будет с госкомпаниями? Деньги от нефти, которые можно было бы пустить на создание экономических столпов, тратятся на бесконечные бизнес-центры, потому что это якобы менее рискованно.

— У вас в компании все проверяется посредством KPI. Ваша идея?

— Да, из Стэнфорда. Главное, чему меня научила программа МВА – what get measured get managed. Управлять можно только тем, что измеряется. Не все мои партнеры сразу на это согласились. Но сейчас это наш корпоративный стандарт. Конечно, система KPI конфликтует со многими патриархальными свойствами российской ментальности, что накладывает на нас ограничения в найме сотрудников.

— И каковы же у вас принципы отбора сотрудников?

— Мы говорим не HR, а HT – human talents. Я ищу таланты. Первый критерий – понять, ведущий этот человек или ведомый. Вот на прошлой неделе я смотрел одного весьма «звездного» топ-менеджера, но он оказался ведомым, и я вынужден был от него отказаться. У ведущего человека есть целеполагание, он сам планирует свою жизнь. А нынешние молодые люди мало об этом задумываются. «Перейдем через мостик, когда дойдем до мостика», — вот их планы. Должны быть какие-то вехи, которые мы себе устанавливаем — не догмы, а именно цели, неизменные в своей основе.

Источник: ceo.ru